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    什么是頭腦風暴法 頭腦風暴法原則和案例

    科技 07-01

      什么是頭腦風暴法 頭腦風暴法原則和案例

      頭腦風暴法(Brain Storming,BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法,暢談會,集思法)

      頭腦風暴法出自“頭腦風暴”一詞。所謂頭腦風暴(Brain-Storming),最早是精神病理學上的用語,指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞,其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

      頭腦風暴法是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展,至今已經形成了一個發明技法群,如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

      在群體決策中,由于群體成員心理相互作用影響,易屈于權威或大多數人意見,形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力,損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性,提高決策質量,管理上發展了一系列改善群體決策的方法,頭腦風暴法是較為典型的一個。

      頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法(通常簡稱為頭腦風暴法)和質疑頭腦風暴法(也稱反頭腦風暴法)。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性,產生盡可能多的設想的方法,后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑,分析其現實可行性的方法。

      采用頭腦風暴法組織群體決策時,要集中有關專家召開專題會議,主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題,說明會議的規則,盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見,以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。

      正確開展頭腦風暴法的七個步驟,易學易懂

      國內很多企業都在使用頭腦風暴,但往往效果事與愿違,總而言之,在使用頭腦風暴這個工具的過程當中存在這個那個的問題,其實正確使用頭腦風暴法。要遵循以下七個步驟。

      1.首先要了解自己這個公司的決策依據和標準是什么

      國內很多的企業在實施頭腦風暴法時,產生的各種創意和建議,往往在會開完之后就無疾而終了,探究緣由,是因為這些創意和建議不在組織的考慮范圍之內,沒有在組織設定的框架之內討論,那怎樣才可以算是可以接受的創意了。

      在具體操作中,產生的創意,需要滿足于當前需求的一個非常具體的定義展開討論。

      2.在頭腦風暴法中,我們要善于正確地提出問題和提出正確的問題

      一些企業在做結構比較松散的頭腦風暴法,他們想著創意越多,那么成功的可能性就越大。但如果要想提高效果,不如提供更具結構性的方法。我們發現提供結構的最佳方法,是利用問題作為催生創意的一個平臺。

      在頭腦風暴會議的時候,我們要圍繞一系列正確的問題去主動研討。如何識別“正確的問題”,可以從兩個方面去識別,第一個是這些問題應該使得各位參會的人員,以一種全新的不熟悉的視角來進行思考。改變參會者的視角,將會使得其思考的方式發生變化。

      正確的問題的一個第二個特征,是他限制了團隊將要探究的一個概念空間。比如說,我們有20名參會人員出席研討討論,我們最好準備15到20個這樣的問題,而且我們要謹慎的去選擇這些問題。因為他們將會構成我們去研討的這個會議的中心。參會者將在會議期間進行各種各樣的討論。集中討論這些正確的問題。

      3.選擇正確的參會者、討論者

      這個說起來很簡單,這個規則也非常簡單,就是挑選那些可以回答您所提出的問題的人,雖然好理解。但在很多傳統的頭腦風暴法中,情況卻并不是這樣,一些錯誤的做法就是挑選與會者的時候是基于組織中的參會者所在的地位,而不是基于知識和才干,不是能不能回答問題。

      比如一些企業在進行頭腦風暴的時候,邀請一些高管參加,往往出現的現象是,這批高管一頭霧水。在討論專題時,要選擇相關領域的骨干、精英參加。他們是懂行的人。這樣討論才會不斷深入。

      4.頭腦風暴法要舉行多場、獨立、重點明確的創意催生會

      為了保證開展富有成效的研討,不要讓參會者在整個群體中連續幾個小時的漫無目的地討論;要組成三到五人的專題小組,對每個專題進行單獨的研討,每一個小組都應該用足30分鐘時間,來專注于某一個問題。

      有人不禁要問為什么是三到五個人一組?從管理和心理的角度來講,三到五個人的群體是有利于成員直言不諱的,更大的群體會使得發言變得困難,讓發言的內容真實性降低。

      還有一個問題是老板的出現,通常會使得參會者在表達未經證實的創意時,變得非常猶豫不決,如果參會者來自多個不同的組織層面,會使得這種情況變得更加糟糕,效果更加不好。

      5.在實施階段要做好參會者的引導,做好明確的預期

      在討論某一個唯一的問題時,如果產生其他創意的話,不管其他創意多么好,我們只做記錄不做進一步的深入討論,留待日后討論。

      不論參會者多么聰明。也不論他們提的問題多么的深刻,任何的小組的頭腦引導會議的前5分鐘,可能都感覺像一個典型的頭腦風暴,因為在這段時間里,人們都在測試自己的創意和想法。

      隨著小組在專注于所分配到的問題的同時,努力的充實一些膚淺的建議和創意,更好的思想將在接下來的會議過程當中不斷地產生。

      6.會議的結束階段,我們要做到善始善終

      一個小組通??赡軙a生十幾個有趣的建議和創意,可以供進一步的去研究。

      我們在頭腦風暴會的進行當中會產生很多比較好的創意,有時候是十幾個,以前的做法是把這些創意進行優先次序的排序,讓大家投票選擇更加好的一種創意。

      但是這些與會者的理解高度,并不一定完全是高管級別所要或所想的高度,有時候就喪失了很多好的創意。

      不僅如此,挑選優勝創意的過程也會降低大家的參與積極性,尤其是當高管在事后推翻小組所選的最終選擇時,事情將變得更加尷尬了。

      比較正確的做法是讓各個小組將自己的創意列表,自行減少到最重要的幾個,然后在整個團隊進行分享,彼此激勵和鼓勵大家。

      但整個團隊不應該評選優勝者,而是要在習慣于傳統的頭腦風暴參與者沒有預料的情況下,高調的結束研討會。要向他們確切的介紹,將會采取什么樣的步驟來選擇優勝的創意,以及他們將怎么樣能了解到最終的決策。

      7.會議結束之后要迅速跟進

      在創意頭腦風暴會議結束之后,我們要快速行動起來進行跟進,我們并不限于對僅僅幾個小時之前呈現出來的創意做出不足或者研究不充分的結論。

      但是產生創意的過程,導致具體行動的幾率,往往會隨著時間的流逝而迅速的降低。

      參會者經常會非常迫切的希望,獲得自己提出創意的反饋信息,并且急于想確認他們的聲音至少有人進行過關注。

      我們要通過有禮貌的解釋,為什么某些創意是被拒絕的,這樣可以幫助參與成員在下一次產生更多、更好的創意,提高他們下一次參加討論會議的積極性,根據我們的經驗。他們下一次參加會議,會比以前更加積極的。

      頭腦風暴何以能激發創新思維?根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法,主要有以下幾點:

      第一,聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中,每提出一個新的觀念,都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念,產生連鎖反應,形成新觀念堆,為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

      第二,熱情感染。在不受任何限制的情況下,集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染,能形成熱潮,突破固有觀念的束縛,最大限度地發揮創造性地思維能力。

      第三,競爭意識。在有競爭意識情況下,人人爭先恐后,競相發言,不斷地開動思維機器,力求有獨到見解,新奇觀念。心理學的原理告訴我們,人類有爭強好勝心理,在有競爭意識的情況下,人的心理活動效率可增加50%或更多。

      第四,個人欲望。在集體討論解決問題過程中,個人的欲望自由,不受任何干擾和控制,是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則,不得批評倉促的發言,甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言,提出大量的新觀念。

      在決策過程中,對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想,還經常采用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中,

      第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑,并進行全面評論。評論的重點,是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中,可能產生一些可行的新設想。這些新設想,包括對已提出的設想無法實現的原因的論證,存在的限制因素,以及排除限制因素的建議。其結構通常是:“XX設想是不可行的,因為……,如要使其可行,必須……。”

      第二階段,是對每一組或每一個設想,編制一個評論意見一覽表,以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣,只是禁止對已有的設想提出肯定意見,而鼓勵提出批評和新的可行設想。在進行質疑頭腦風暴法時,主持者應首先簡明介紹所討問題的內容,扼要介紹各種系統化的設想和方案,以便把參加者的注意力集中于對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想,應專門記錄或錄在磁帶上。

      第三個階段,是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價,以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對于評價意見的估價,與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段,重點是研究有礙設想實施的所有限制因素,而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。

      由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施做出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題做出決策時,吸收這些專家參加尤為重要。

      頭腦風暴法的主持工作,最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維“靈感”,促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在“頭腦風暴”開始時,主持者需要采取詢問的作法,因為主持者很少有可能在會議開始5-10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛,并激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時,一旦參加者被鼓勵起來以后,新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時,主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出,發言量越大,意見越多種多樣,所論問題越廣越深,出現有價值設想的概率就越大。

      最明顯的標志就是多方討論,只有做到這一點,才是真正的頭腦風暴法.在這里,為大家分享一些頭腦風暴法經典案例,通過這些案例,我們可以發現,頭腦風暴法適用于任何領域.

      一、砸核桃的案例

      組長:我們的任務是砸核桃,要求多、快、好,大家有什么辦法?

      甲:平常在家里用牙磕,用手或榔頭砸,用鉗子夾,用門掩.

      組長:幾個核桃用這種辦法行,但核桃多怎么辦?

      乙:應該把核桃按大小分類,各類核桃分別放在壓力機上砸.

      丙:可以把核桃粘上粉末一類的東酉,使它們成為一般大的圓球,在壓力機上砸,用不著分類.(發展了上一個觀念)

      丁:粘上粉末可能帶磁性,在壓力機上砸壓后,或者在粉碎機上粉碎后,由于磁場作用,核桃殼可能脫掉,只剩下核桃仁.(發展了上一個觀念,并應用了物理效應)

      組長:很好!大家再想想用什么樣的力才能把核桃砸開,用什么辦法才能得到這些力.

      甲:應該加一個集中的擠壓力.用某種東西沖擊核桃,就能產生這種力,或者相反,用核桃沖擊某種東西.

      乙:可以用氣槍往墻壁上射核桃,比如說可以用射軟木塞的兒童氣槍射.

      丙:當核桃落地時,可以利用地球引力產生力.

      丁:核桃殼很硬,應該先用溶劑加工,使它軟化、溶解……或者使它們變得很脆.經過冷凍就可以變脆.

      組長:動物是怎么解決這一任務的,比如烏鴉?

      甲:鳥兒用嘴啄……或者飛得高高的,把核桃扔在硬地上.我們應該把核桃裝在容器里,從高處往硬的地方扔,比如說在氣球上、直升飛機上、電梯上往水泥板上扔,然后把摔碎的核桃拾起來.(類比)

      乙:可以把核桃放在液體容器里,借助水力沖擊把核桃破開.(物理效應)

      組長:是否可用發現法如認同、反向……解決問題呢?

      丙:應該從里面把核桃破開,把核桃鉆個小孔,往里面打氣加壓.(反向)

      丁:可以把核桃放在空氣室里,往里打氣加壓,然后使空氣室里壓力銳減,內部壓力就會使核桃破裂,因為內部壓力不可能很快減少.(發展了上一個觀念)或者可以急劇增加和減少空氣室壓力,這時核桃殼會承受交變負荷.

      戊:我是核桃,是核桃仁.從核桃殼內部,我用手腳對它施加壓力,外殼就會破裂.(認同)應該不讓外殼長,只讓核桃仁長,就會把外殼頂破.(理想結果)為此,例如可以照射……外殼.

      乙:我也是核桃.我用手抓住樹枝,當成熟時就撒手掉在硬地上摔破.應該把核桃種在懸崖峭壁上,或種在陡坡上,它們掉下來就掉破.

      甲:應該掘口深井,井底放一塊鋼板,在核桃與深井之間開幾道溝槽.核桃從樹上掉下來,順著溝槽滾到井里,摔在鋼板上就會摔破.

      結果,僅用十分鐘就收集了四十個觀念,經專家組評價,從中得出參考解決方案.

      二、某醫院頭腦風暴法案例

      1、成立質量改進領導小組及相應的基礎護理、??谱o理、護理文書、技術操作、病房管理及感染管理、病人服務滿意度等護理質控督導組.

      2、確定議題.根據護理部一科護士長一護士長三級護理管理體系的組織結構特點,找出護理部業務、行政查房及護士長夜查房、周末查房反饋的共性問題、熱點問題等作為會議商討議題,就現存的和潛在的護理風險因素,查找相關因素,對問題形成的原因進行分析及對策探討

      3、護理部每月初將上月質量監控中反饋存在的問題,列舉出來,再次組織抽查,對反復存在的問題,護理部到病區現場調研,聽取意見和建議,從不同角度、不同層次、不同方面分析護理差錯缺陷出現的原因、應對方法及整改措施,臨床護理及管理過程中的護理差錯隱患,討論改進措施與科室護士共同尋找解決辦法,直到該問題解決.同時采取現場數碼相機隨機拍照,將不規范的現象曝光,圖文并茂進行對比,將各病區數據指標量化排序,并制作成幻燈,堅持每月1次全院護理質量通報反饋.

      4、分級討論研究.存在問題的科室利用晨會時間,由護士長將問題反饋到每一個護士,讓每位護士充分發表自己的見解,找出發生問題的原因及解決問題的方法,由護士長記錄備案,時間控制在30min內.護士長將備案的會議記錄反饋到科護士長處,由科護士長召開片區會議,從各科護士長反饋的原因及解決問題的方法中再次篩選出共 性問題,同時找出分析合理、可行性強的解決辦法應用頭腦風暴方法,進行討論研究.科護士長將各片區討論研究的結果,在每周進行的護理部碰頭會上進行反饋,由護理部根據醫院相關規章制度,立足于各項護理工作 的原則性,討論研究各種方法的可操作性及有效性,最終將結果反饋到科護士長處或通過全院護士長例會進行反饋,同時給出相關建議及意見,由各科室根據護理部建議及意見結合自身實際情況,進行全而整改.

      5、評價方法. 依據 《衛生部醫院管理年評價指南》 及相關要求,自制8 個護理質量量化評分標準進行考核,根據各表質量監控點分值有5分、10分、15 分不等,總分100分,采取護士長夜查房、節假日周末查房、護理部行政查房、科護士長抽查進行評分,取各項平均值得出病區當月護理質量總分,并在次月全院護理質量通報反饋會上,將數據制作成直觀的柱狀圖、餅圖進行反饋,以此評價實施頭腦風暴法后的實際效果.

      三、沃爾瑪杯”案例分析大賽復賽掀起“頭腦風暴”

      由東北財經大學、大連海事大學、大連理工大學、大連海洋大學、遼寧師范大學、東軟信息學院參賽的“沃爾瑪杯”案例分析大賽復賽如期舉行.

      復賽討論的主題為“全域城市化戰略下的社區商業發展”.社區商業是一種以社區范圍內居民委服務對象的,以便民、利民,滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業.社區商業是城市商業空間中一個重要層次.

      如何明確社區商業所要面對的服務人群,對其人口規模、消費能力、消費需求及消費習慣的準確把握,如何構建合理的商業網點,新老城區的社區商業模式又有著怎樣的區別……在此次“沃爾瑪杯”案例分析大賽復賽中,參賽的6支大學生團隊就如何合理構建大連市區社區商業模式進行了分析和辯論.

      在各隊選手的潛心研究及精心準備下,每個案例都充滿了新意,選手們專業的分析能力以及縝密的邏輯思維將每一個案例分析得絲絲入扣,令在場觀眾都嘆為觀止,掌聲此起彼伏.

      最終,4支團隊從比賽中脫穎而出,將于5月19日參加本次案例分析大賽的決賽.最后,沃爾瑪東北區域公司事務總經理祝亞非先生就所有參賽隊伍的優勢及劣勢進行了專業而客觀的點評.

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